German UPA | Beitrag vom 07.07.2026 –
Warum UX-Reife manchmal springt und manchmal stagniert

Ich war selten so aufgeregt wie in diesem Moment. Ich hatte mit 20 Personen gerechnet und der Raum war mit über 50 Personen randvoll. Das, was ich gleich tun wollte, war eine Idee vorzustellen, die Jahre lang in mir gewachsen war. Ich wollte eine Gruppe kluger UXler:innen darum bitten sie zu zerlegen. Das UX-Festival sollte die Feuertaufe meines „The Prepared UX-Community Frameworks“ sein. Ich wollte das, was ich seit Jahren in der Praxis beobachtet und in ein Framework gegossen habe, offen zur Diskussion stellen und herausfinden, ob es wirklich trägt.

In meiner Session gab es außerdem ungewöhnlich viele Katzen und Mäuse. Am Ende des Beitrags wirst Du verstehen, warum sie mehr mit UX-Reife zu tun haben, als jedes UX-Reifegradmodell.

Worum ging es?

Ausgangspunkt meiner Session war die praktische Beobachtung, dass UX-Reife nicht linear wächst. Auch wenn UX-Reifegradmodelle suggerieren das man die Leiter Stufe für Stufe erklimmen kann, ist es in der Realität nicht so. In der Praxis stagniert UX-Reife lange Zeit. Dann auf einmal macht sie große Sprünge, um kurz danach wieder zu stagnieren. Das Budget für UX-Research, mit dem ich heute arbeite, stammt beispielsweise aus einem einzigen solchen Sprung. 

Die N=1-Katastrophe

Lass mich das an einer Geschichte erzählen. Sie ist schon sehr lange her und anonymisiert. Das Unternehmen, in dem sich diese Geschichte zugetragen hat, spielt hier keine Rolle.

Wir waren damals ein kleines UX-Team und standen auf den unteren Stufen der Leiter der UX-Reife. Wir haben viel Arbeit und Herzblut investiert, um UX-Methoden, wie z.B. Rapid Prototyping, Usability Testing oder Personas zu etablieren. Wir wollten unseren Entwicklungskolleg:innen UX über Methoden beibringen. Leider klappte das nicht. Im Gegenteil, manchmal fühlte es sich so an, als ob wir gegen Windmühlen anrennen mussten. Wir mussten uns Sätze anhören, wie z.B. „Für dieses UX-Zeug haben wir keine Zeit.“ „Wir wissen was unsere Kunden brauchen.“ „Fragst Du zehn Anwender, kriegst Du elf Meinungen.“ Diese Sätze kennst Du vermutlich auch.

Dann wurde eine neue Produktversion für einen sehr wesentlichen Geschäftsprozess released. Das Produkt floppte in großem Ausmaß. Die Anwender:innen mussten im Schnitt einen ganzen Tag pro Woche länger, weil sich der Bedienprozess so stark verschlechtert hatte. Es gab Regressforderungen, massiven Druck, große Unzufriedenheit und natürlich die volle Aufmerksamkeit des Managements.

Das Problem war, dass das Team bei der Entwicklung genau einen Anwender einbezogen hatte. Eine einzige Person, die zwar gut reden konnte, das Produkt aber selbst nicht nutzte. Als ich das in der Session erzählt habe, wurde zwar gelacht. Damals hat sich das für uns nicht so lustig angefühlt.

Der Druck war groß und wir stürzten uns als UX-Team zusammen mit Produktmanagement und Service mit voller Kraft in ein Feuerwehrprojekt zur Wiederherstellung der Bedieneffizienz. Wir haben Kundenfeedback gesammelt, Fokusgruppen durchgeführt und mit Rapid Prototyping die Maßnahmen konzipiert, die dann am Ende aus 6 Tagen Aufwand wieder 5 Tage pro Woche gemacht haben. Das Produkt war deswegen am Ende nicht großartig, aber es funktionierte wieder.

Der eigentliche Sprung

Der eigentliche Sprung in der UX-Reife, war aber nicht das gerettete Produkt, sondern das Strukturelement, welches wir danach etabliert haben.

In diesem Moment hatten wir die maximale Aufmerksamkeit des Managements. Wir wussten, warum das Entwicklungsteam nur einen Anwender einbezogen hatte. Es war ein Kostengrund. Hätte das Team mehr Anwender einbeziehen wollen, wären diese Kosten direkt zu Lasten des Deckungsbeitrages gegangen. UX-Research wurde daher regelrecht rausgespart. Jetzt ist es nicht so einfach, das Controlling dazu zu bewegen, eine interne Verrechnungs- oder Steuerungslogik zu verändern.

In diesem Moment ging das aber auf einmal. Wir gingen gemeinsam mit dem Controlling ins Management und schlugen ein zentrales UX-Budget vor. Weil die Aufmerksamkeit da war und das Management unbedingt verhindern wollte, dass so etwas wieder passiert, bekamen wir es auch. 

Wir hatten einen flüssigen Trigger-Moment in eine feste Form gegossen. Die Wirkung war messbar. Die Zahl der Menschen, die wir über UX-Research einbezogen, stieg innerhalb von zwei bis drei Jahren von rund einem Dutzend auf über tausend.

Die Mechanik dahinter

Abbildung 1Erstellt mit ChatGPT
Abbildung 1Erstellt mit ChatGPT

Was war da passiert? Ich habe lange gedacht, dass das an den UXler:innen, den UX-Methoden und unseren UX-Prozessen lag. Genauso, wie es die UX-Reifegradmodelle versprechen. Dem war aber nicht so.

Das sind alles gute Grundlagen, aber sie bewegen alleine nichts. Der Grund dafür ist einfach. UX-Reife zu entwickeln heißt, Wahrnehmung, Entscheidungen und Zusammenarbeit von Menschen zu verändern. Menschen ändern sich aber nicht, nur weil man ihnen eine UX-Methode in die Hand gedrückt hat.

Und damit kommen wir zurück zur Katze. Bei der Entwicklung des UX-Reifegrades sitzt man wie die Katze vor dem Mauseloch und wartet. Du musst warten, bis die Maus weit genug herausgekommen ist. Springst Du zu früh, knallst Du mit dem Kopf gegen die Wand. Genau das ist uns jahrelang passiert. Damit die Katze im richtigen Moment springen kann, hilft es einen Blick in die Soziologie zu werfen.

Der Politikwissenschaftler John Kingdon beschreibt, dass echte Veränderung erst entsteht, wenn drei Ströme zusammenfließen: 

  • ein anerkanntes Problem (Problemstrom), 
  • eine Gruppe mit fertigen Lösungen (Lösungsstrom) und 
  • der Veränderungswille auf Entscheidungsebene (Politikstrom).

Wenn sich die 3 Ströme treffen, öffnet sich ein Fenster – ein sogenanntes Window of Opportunity. Bei uns waren die Regressforderungen und der Unmut der Problemstrom. Unser vorbereitetes UX-Methodenset war der Lösungsstrom. Der Druck der Kund:innen erzeugte den Veränderungswillen auf dem Politikstrom. Um den richtigen Moment zu erkennen, hilft es die 3 Ströme permanent im Blick zu haben.

Der zweite Aspekt für den perfekten Sprung ist die Vorbereitung der UX-Community. Damit sie so ein Fenster nutzen kann, braucht sie Kohäsion, Framing-Kompetenz und Trigger-Kompetenz.

Kohäsion (Zusammenhalt): Eine Gruppe wird erst handlungsfähig, wenn sie eine gemeinsame Identität hat. Das heißt z.B. Klarheit über Ziel und die eigene Rolle, eine gemeinsame Sprache und echte persönliche Verbindungen. Tajfel und Turner liefern die Social Identitiy Theory dazu. Wir waren ein kleines UX-Team mit demselben Ziel und das hat uns zusammengeschweißt. 

Framing-Kompetenz (Anschlussfähigkeit): Erving Goffman hat gezeigt, dass Menschen Botschaften immer durch ihren eigenen Deutungsrahmen wahrnehmen. Jahrelang sind wir durchs Haus gelaufen und haben „Menschzentrierung ist wichtig“ gerufen. Leider war diese Botschaft nur selten anschlussfähig. Im entscheidenden Moment sagten wir inhaltlcih dasselbe, aber mit einem anderen Rahmen: „Wir lösen Dein Regress-Problem und sorgen dafür, dass die Kund:innen wieder zufrieden sind.“.

Trigger-Kompetenz: Die Fähigkeit, solche Momente zu antizipieren, zu erkennen und in ihnen handlungsfähig zu sein.

Unter all dem liegt, mit Pierre Bourdieu gesprochen, Kapital mit dem wir agieren konnten. Kulturelles Kapital ergab sich aus dem Standing und der zugeschriebenen Kompetenz, die wir uns über Jahre erarbeitet hatten. Soziales Kapital lieferte das interne Netzwerk, was wir uns aufgebaut hatten. Ich kannte die damaligen Service- und die Produktverantwortlichen so gut, dass wir gemeinsam und glaubwürdig einen tragfähigen Vorschlag machen konnten, dem unvermittelt zugestimmt wurde. 

Um im Katzenbild zu bleiben: Wenn Kohäsion, Framing-Kompetenz und Trigger-Kompetenz gegeben sind, dann kann die Katze im richtigen Window of Opportunity zum Sprung ansetzen und die Maus fangen.

Was die Session Teilnehmer:innen sagten

Abbildung 2Erstellt mit ChatGPT
Abbildung 2Erstellt mit ChatGPT

Und dann kam der Teil, auf den es mir ankam. In Kleingruppen, habe ich die Runde nach der 1-2-4-All-Methode gebeten, das Framework auseinanderzunehmen. Und das haben sie auf inspirierende Weise getan. Ein paar Feedbacks möchte ich Dir hier vorstellen.

„Ich kann alle UX-Badges dieser Welt tragen, wenn mir die formale Macht und das richtige Netzwerk fehlen, verpufft die beste Botschaft.“ Standing ist keine Voraussetzung, die einfach da ist. Man muss sie sich erarbeiten.

„Wie erkenne ich einen Triggermoment überhaupt?“ Wer bei jedem Kribbeln sprungbereit ist, rennt ständig vor die Wand. Um zu wissen, was groß genug ist, muss ich die Strategie und die Wertschöpfung meines Unternehmens wirklich verstehen.

Mehrere Teilnehmenden vermissten den systemischen Blick und die Betrachtung von Organisationen als komplexe, manchmal chaotische Systeme. 

Andere fragten nach der Kohäsion. In sehr kleinen Organisationen (grob unter 50 Personen) oder mit nur einer Handvoll UX-Leuten greift die Mechanik nicht vollständig. Als Einzelkämpferin hat man sofort 100 Prozent Kohäsion mit sich selbst, und damit eigentlich auch keine. Oder mehrere fragten, „Wann ist Kohäsion eigentlich genug?“

Eine Teilnehmerin brachte die Kohäsion neurowissenschaftlich auf den Punkt. Es geht darum, dass mentale Modelle gemeinsam springen, dass etwas für Stakeholder:innen spürbar wird – ein Sense of Urgency.

Eine Teilnehmerin fragt, ob man Triggermomente nicht auch aktiv herbeiführen kann, z.B. über UX-Research und das bewusste Sichtbarmachen von Schwächen.

Was die Session Teilnehmer:innen sagten

Und dann kam der Teil, auf den es mir ankam. In Kleingruppen, habe ich die Runde nach der 1-2-4-All-Methode gebeten, das Framework auseinanderzunehmen. Und das haben sie auf inspirierende Weise getan. Ein paar Feedbacks möchte ich Dir hier vorstellen.

„Ich kann alle UX-Badges dieser Welt tragen, wenn mir die formale Macht und das richtige Netzwerk fehlen, verpufft die beste Botschaft.“ Standing ist keine Voraussetzung, die einfach da ist. Man muss sie sich erarbeiten.

„Wie erkenne ich einen Triggermoment überhaupt?“ Wer bei jedem Kribbeln sprungbereit ist, rennt ständig vor die Wand. Um zu wissen, was groß genug ist, muss ich die Strategie und die Wertschöpfung meines Unternehmens wirklich verstehen.

Mehrere Teilnehmenden vermissten den systemischen Blick und die Betrachtung von Organisationen als komplexe, manchmal chaotische Systeme. 

Andere fragten nach der Kohäsion. In sehr kleinen Organisationen (grob unter 50 Personen) oder mit nur einer Handvoll UX-Leuten greift die Mechanik nicht vollständig. Als Einzelkämpferin hat man sofort 100 Prozent Kohäsion mit sich selbst, und damit eigentlich auch keine. Oder mehrere fragten, „Wann ist Kohäsion eigentlich genug?“

Eine Teilnehmerin brachte die Kohäsion neurowissenschaftlich auf den Punkt. Es geht darum, dass mentale Modelle gemeinsam springen, dass etwas für Stakeholder:innen spürbar wird – ein Sense of Urgency.

Eine Teilnehmerin fragt, ob man Triggermomente nicht auch aktiv herbeiführen kann, z.B. über UX-Research und das bewusste Sichtbarmachen von Schwächen.

Wie es weitergeht

Abbildung 3Erstellt mit ChatGPT
Abbildung 3Erstellt mit ChatGPT

Ich habe aus der Session viele gute Anregungen zur Verbesserung des Frameworks mitgenommen. Ein großer Teil davon ist auch schon eingeflossen. Deshalb möchte ich ganz herzlich Danke an alle Teilnehmenden sagen. Vielen Dank für Euer großartiges und inspirierendes Feedback.

Und damit ein letztes Mal zur Katze. Sie hat gewartet, sie hat im richtigen Moment zugeschlagen und sie hat die Maus gefangen. Aber sie frisst sie nicht. Mehrere kamen hinterher zu mir und sagten, gut sei gewesen, dass die Katze die Maus am Ende nicht gefressen hat. Und Recht haben sie. Denn so sehr uns diese soziologischen Modelle helfen, die eigene Wirksamkeit zu steigern, geht es am Ende doch viel mehr um gute Zusammenarbeit, die das Unternehmen erfolgreich macht. Der gefangene Trigger-Moment ist keine Beute. Er ist der Anfang von etwas, das bleiben soll.

Wenn Du in Deiner Organisation auch erlebt hast, dass UX-Reife gesprungen ist oder hätte springen müssen und es nicht tat, dann erzähl mir davon. Wenn Du tiefer einsteigen willst, teile ich gern das Paper zum Framework. Und wenn Du Teil des Diskurses werden möchtest, schreib mir auf LinkedIn. (https://www.linkedin.com/in/ulfschubert/)

Siehe auch: 

Über den Sessiongeber:

Ulf Schubert unterstützt Unternehmen seit vielen Jahren als Manager & Berater dabei, durch erfolgsfördernde Erlebnisse und anziehende Produktgestaltung erfolgreicher zu werden. Er glaubt an den Erfolg von selbstorganisierten Organisationen, die aus den Interaktionen mit Menschen lernen und sich dadurch verbessern. Seine fachlichen Schwerpunkte sind Experience Leadership, Human Centered Organisation, Experience Strategy und Experience / Product Design. Experience Leadership ist für ihn der Erfolgsfaktor für Unternehmen in der Erlebnisökonomie. Deshalb unterstützt er UX-Professionals auf ihrem Weg in Management-Positionen.

 Autor: Ulf Schubert